Ein Management-Team eines Energieversorgers sitzt zusammen, um drei Entscheidungen zu treffen. Die erste Entscheidung betrifft eine Investition in ein Kraftwerk in Höhe von zehn Millionen Pfund. Diese Entscheidung wird in nur zweieinhalb Minuten getroffen. Die zweite Entscheidung betrifft eine Investition in einen Fahrradschuppen. Dieser soll nämlich einen neuen Anstrich erhalten. Die Kosten belaufen sich auf um die 350 Pfund. Die Entscheidung, welche Farbe es werden sollte, wird nach 45 Minuten getroffen. Und die dritte Entscheidung betrifft die Anschaffung einer neuen Kaffeemaschine für die Mitarbeiter. Kostenpunkt 21 Pfund. Nach über einer Stunde Diskussion kann sich das Management-Team nicht dazu durchringen diese Entscheidung zu treffen und vertagt sie auf das nächste Meeting.
Von diesem auf wahren Begebenheiten basierenden Meeting berichtet Cyril Nothcote Parkinson in seinem 1958 veröffentlichten Buch „The Pursuit of Progress“, zu Deutsch: Das Streben nach Fortschritt.
Bei seinen Gesprächen mit Führungskräften und Beobachtungen wie diese ihre Zeit nutzten, stieß er auf zwei Beobachtungen, die er später als Parkinson’sche Gesetze formulierte. Das eine Gesetz, auf das auch dieser Beitrag abzielt, lautet:
Bei Budgetdebatten ist die für die Diskussion eines Ausgabenpostens aufgebrachte Zeit umgekehrt proportional zu dessen Höhe.
Und das andere lautet:
Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.
Letzteres nur am Rande.
Die Erkenntnisse von Cyril sind nach wie vor aktuell. Laut einer Umfrage von McKinsey & Company, berichten nur 38 Prozent der CEOs, dass sich ihre Teams auf das konzentrieren, was wirklich wichtig ist. Und nur 35 Prozent geben an, dass sie selbst den Großteil ihrer Zeit für Dinge aufbringen, die wirklich groß sind.
Aus Cyril´s Perspektive zeichnet sich ein A-Team insbesondere durch seine Fähigkeit aus, das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden. Und darauf basierend insbesondere in Meetings die Zeit entsprechend zu nutzen, um noch mehr zehn Millionen Pfund oder 100 Millionen Pfund oder eine Milliarde Pfund Entscheidungen zu treffen, anstatt sich in Dingen zu verlieren, die keinen Unterschied machen.
In der Praxis:
Der Schuppen braucht einen neuen Anstrich? Alles klar. Der Maler soll die entsprechende Farbe auswählen, die sich am besten ins Gesamtbild einfügt.
Die Mitarbeiter brauchen eine neue Kaffeemaschine? Alles klar. Sie sollen sich die aussuchen, die am besten ihren Bedarf bedient.
Vor diesem Hintergrund fällt mir eine Story von Mary Barra ein:
Mary hatte einen ruppigen Start als CEO bei General Motors (GM). Kaum war sie im Januar 2014 CEO von GM, schon musste sie das Zündschlossdebakel managen. Weil sich die Fahrzeuge einfach abschalteten (inklusive Servolenkung, Airbag und Bremskraftverstärker) kam es zu 80 tödlichen und 148 nicht tödlichen Unfällen. 30 Millionen Fahrzeuge mussten zurückgerufen werden.
Doch weit aus entscheidender war die Zukunft von GM. Mary hinterfragte konsequent die Kultur des Automobilherstellers, um dessen Zukunft und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Dazu gehörte auch, sich von Dingen zu trennen, die keinen Bestandteil in der zukünftigen Vision von GM hatten.
Die am häufigsten erzählte Geschichte, die es über sie gibt, ist die vom Dresscode. Als sie in der Personalabteilung anfing, umfasste der zehn Seiten. Als sie ihn überarbeitet hatte, umfasst er nur noch vier Worte: Kleiden Sie sich passend.
Entsprechend etablierte sie eine Innovationskultur, die Komplexität herausnahm, Entscheidungen vereinfachte und Innovationen für die Mobilität der Zukunft förderte.
Diese Herangehensweise spiegelte sich auch im Gewinn des Unternehmens wider, der sich seitdem verdreifachte.
Was sind die großen Dinge, die einen echten Unterschied machen?
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