Turn the Ship Around!

Was passiert, wenn Führungskräfte in einer Top-Down-Hierarchie falsch liegen und die Belegschaft ihnen trotzdem folgt? Nun, es kann zu schwerwiegenden Fehlern kommen, die die Organisation in Schieflage bringen und sogar Menschenleben kosten.

Diese Erfahrung machte Captain David Marquet am eigenen Leib, als er das Kommando auf dem nuklearbetriebenen U-Boot USS Santa Fe übernahm. Die Santa Fe gehört zu der Los-Angeles-Klasse und ihre Aufgabe ist es, Jagd auf gegnerische U-Bote zu machen und diese im Ernstfall zu neutralisieren.

Als die Order für David kam, das Kommando auf dem Schiff zu übernehmen, war er mitten in den Vorbereitungen auf ein anderes Schiff und eine andere Crew. Aufgrund der kürze der Zeit, war es ihm nicht möglich sich ausführlich mit der Santa Fe auseinanderzusetzen, was ihm so gar nicht entsprach. Zudem litt das Schiff unter der schlechten Moral der Crew, was sich auch in der Performance niederschlug, die schlechteste der gesamten US Navy.

Die Crew war darauf konditioniert den Befehlen ihres Captains zu folgen, ohne diese zu hinterfragen. Es mangelte an Vertrauen und Kooperation. Was die Spitze ansagte, das wurde umgesetzt. So auch, als David das Kommando übernahm. Der Umstand, dass er sich zuvor auf ein anderes Schiff vorbereitet hatte, führte dazu, dass ihm die technischen Möglichkeiten der Santa Fe nicht vollends klar waren.

Dies führte dazu, dass er einen Befehl aussprach, den das Schiff unmöglich umsetzen konnte. Doch anstatt, dass der Erste Offizier den Captain darauf hinwies, dass das Schiff das nicht leisten kann, wiederholte dieser die Anweisung und befahl dem Steuermann den Befehl umzusetzen. Doch der Steuermann stockte. Er konnte den Befehl nicht umsetzen. Da nichts passierte, wiederholte der erste Offizier den Befehl. Und wieder nichts. Woraufhin der erste Offizier den Steuermann aufforderte sich zu erklären, warum er dem Befehl nicht Folge leiste. Woraufhin dieser darlegte, dass das Schiff nicht über die notwendigen technischen Möglichkeiten verfügt, um diesen Befehl umzusetzen, und dass der erste Offizier das auch wisse.

Als David das hörte, fragte er den ersten Offizier, warum er seinem Befehl nicht widersprochen hatte, da ihm die technischen Möglichkeiten des Schiffs bekannt waren, woraufhin dieser dann antwortete: „Weil Sie es befohlen haben.“

In diesem Moment realisierte David, dass er in einer Umgebung führte, in der die Menschen darauf konditioniert waren zu folgen. Und ihm wurde bewusst wie gefährlich solch eine Situation im Ernstfall für die gesamte Crew werden könnte, wenn sie blind seinen Anweisungen folgt.

Was daraufhin passierte, übertraf die Erwartungen aller Beteiligten. Von 1999 bis 2001 befehligte David die Santa Fe. In dieser Zeit entwickelte sich das Schiff zum Besten der gesamten US Navy. Unter anderem wurden neun von 40 Offizieren für ein eigenes Kommando ausgewählt. Der Durchschnitt der US Navy liegt bei 2-3 pro Schiff. Es gelang ihm nicht nur die Performance des Schiffes zu verbessern, sondern es zu einer Umgebung zu machen, die die zukünftigen Führungskräfte der US Navy ausbildet. Wie ihm das gelang, das beschreibt er ausführlich in seinem Buch Turn The Ship Around!: A True Story of Turning Followers Into Leaders.

An dieser Stelle meine zwei zentralen Learnings:

1. Wie die Kultur eines Unternehmens, so auch das Unternehmen selbst.
2. Wie die Führungskraft, so die Kultur. Wer selbst nur Befehlen folgt, der konditioniert sein Umfeld darauf Befehlen zu folgen. Und wer auf Vertrauen und Kooperation setzt, der fördert Vertrauen und Kooperation bei den Menschen, für die er verantwortlich ist.