Wenn ich bei meinen Vorträgen das Publikum frage, wer glaubt, dass Veränderungen neue Energie freisetzen und Gutes bewirken können, dann geht der Großteil der Hände nach oben. Wenn ich jedoch anschließend frage wer sich in nächster Zeit verändern möchte, dann will das in der Regel nur eine Minderheit.
Diese kurze Umfrage von mir hat sich seit Jahren nicht verändert und liefert immer dieselben Ergebnisse. Menschen wollen keine Veränderungen. Am liebsten ist es uns, wenn es einfach so weiterläuft, auch wenn wir mit der Situation unzufrieden sind. Ein altes Sprichwort besagt: „Der Teufel, den man kennt, ist einem lieber, als der Teufel, den man nicht kennt.“ Wenn man Menschen drei Auswahlmöglichkeiten gibt, so entscheiden sich die meisten für die gemäßigte Variante, für die Mitte eben. Was sich z.B. seit jeher in der Politik beobachten lässt, bei der die meisten die Mitte wählen.
Erst wenn es so richtig ungemütlich wird, wenn der Schmerz unerträglich ist, sind wir bereit für Veränderungen und auch den Preis, den man dafür bezahlen muss. Ein gutes Beispiel hierfür ist der aktuelle Ukraine Krieg und die damit verbundene Explosion der Energiepreise, weil sich Europa von Russland als günstigen Energielieferanten abwendet.
Natürlich wäre es einfacher gewesen die Abhängigkeit von russischen Energieträgern in Friedenszeiten zu reduzieren. Doch wie gesagt, wir Menschen wollen keine Veränderungen. Die Beratungsgesellschaft McKinsey hat festgestellt, dass 70 Prozent der Change-Prozesse in Organisationen scheitern. Die Hauptherausforderung, nahezu 60 Prozent, sind dabei die Mitarbeiter*innen, die Menschen eben, sowie mangelndes Commitment des Top-Managements.
Menschen blockieren oftmals Veränderungen. Das tun sie nicht, weil sie es böse meinen, sondern weil sie einfach Menschen sind. (Bild: kanchanachitkhamma/canva)
Wenn seitens der Belegschaft Bedenken aufkommen wie:
- Kannibalisieren wir uns nicht selbst durch die Veränderung?
- Warum sollten wir uns verändern? Es läuft doch alles.
- Wo wird mein Platz sein, wenn wir uns verändern?
und diese dann nicht eingefangen werden, dann sieht es schlecht aus um die Veränderung. Was also tun? Nun, laut McKinsey ist ein festes Commitment durch das Top-Management schonmal die halbe Miete. Dazu fallen mir Worte von Mahatma Gandhi ein: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir für diese Welt wünschst.“
Ein weiterer hilfreicher Punkt ist die Beteiligung der Mitarbeiter*innen am Change-Prozess. Hier greift Dale Carnegies Gedanke, als er sagte: „Lass anderen glauben, die Idee stamme von ihnen.“ Wenn Menschen eine Idee mitgestalten können, dann wird diese automatisch zu ihrem Baby. Ein weiteres schönes Bild liefert CEO und Bestseller Autor Jim Collins. Er erzählt seinen Mitarbeiter*innen, dass das Unternehmen wie ein Bus ist, der aus dem Busdepot mit einem bestimmten Ziel startet. Die Frage ist nun, wer im Bus sitzt und wo derjenige/diejenige sitzt.
Was uns zum dritten Punkt führt, bei dem es darum geht in der Frühphase des Change-Prozesses Mitstreiter*innen und Botschafter*innen für die Veränderung zu gewinnen. Anstatt sich auf die notorischen Nörgler und Blockierer zu konzentrieren, sollte man so viele Verbündete gewinnen, wie es geht. Ein Vorgehen übrigens, mit dem die Politiker*innen dieser Welt bestens vertraut sind. Wenn man dann die Mehrheit auf seiner Seite hat, dann hat die Opposition keine Chance mehr.
Und man sollte natürlich gerade am Anfang ein paar schnelle Erfolg vorweisen können, die sogenannten „Low Hanging Fruits“, um die Moral der Mannschaft oben zu halten und die Opposition zum Schweigen zu bringen.
(Titelbild: sarawuts-images/canva)
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